格拉默，让敏捷成为一种职责阵势

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格拉默是一家德国企业，严谨、规范、表现……这些骨子里的优秀基因当然无用说，它们时常也对应着“不够敏捷”。

格拉默却非如斯。“敏捷”是格拉默无形的存在，看不见企业为此高唱致力于，但它存在于组织的角边缘落和职工的步履中，仍是成为一种职责阵势。

访谈今日，对于咱们随口一说的“建议”，格拉默的伙伴却满怀情切地反应了它，并积极主动承担起这项与我方平直谈判不大的职责。从他们反应、合作疏浚，以及实施的猛烈度来看，咱们都很难说“这家公司不敏捷”。

受表里部环境影响，如客户群体的变化，企业赶紧发展等，格拉默由内而外地发生了窜改。职工为何能合乎企业发展快速切换职责模式和状态呢？谜底是被称为“CODE”的格拉默企业文化，访谈也从此驱动，探寻他们的敏捷“密码”

迷水商城注：本文内容源于盖雅学苑对格拉默 中国区东谈主力资源副总裁 周颖的访谈。受访者｜周颖采写 裁剪｜董伟

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迷水商城CODE，敏捷组织的“密码”

对格拉默而言，近两年，企业表里环境都时刻在变化，不确定性也比以往更多。

格拉默最近几年对外部环境变化的感知更加显著，尤其是新能源汽车突飞大进的发展，让企业的客户群体显著发生窜改，因此，无论是客户需求，照旧合作阵势，都与以往大有不同，变化和不确定性显著增加。就企业自己的业务发展而言，格拉默也处于加快阶段，客岁单在中国就新增了3家工场。

为合乎企业异日发展需要，格拉默重新构建了企业文化，被详尽为CODE（Collaboration、Openness、Drive、Empowerment）。

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“CODE”文化理念背后是格拉默对异日的想考。

濒临外部环境和企业快速发展的状态，组织举座的状态和东谈主都必须是敏捷的，文化背后与“敏捷”邃密承接。

最初要减少让组织不敏捷的松懈，也就是企业文化中的“合作”和“洞开”。因为团队穷乏共鸣，会成为组织敏捷的一个主要松懈，穷乏共鸣的敏捷是对企业资源的滥用。是以企业最初必须是一个团队，领有一个主义，一皆冒昧外部变化，反应需求。

让团队一致的要道则是相互洞开，疏浚透明，以成长型想维看待问题。“在团队内，伙伴无需系念泄漏瑕玷和造作，才能匡助组织斥责里面的疏浚本钱，更敏捷地冒昧问题。”

组织敏捷松懈减少之后，企业还要赋予组织敏捷的才能，“组织想要敏捷，最迫切的才能就是活力，就是人命力，有活力的组织是拥抱变化的。”

冒昧变化，则需要激勉职工的自驱力和主东谈主翁精神，因此很是关注“跨越”和“赋能”。在变化和不确定性眼前，职工不成被迫小心的状态，恭候被安排职责，而是要凭证情况实施调治我方的职责。挪动职工自驱力的要道则是激勉职工的主东谈主翁精神，处置者要勇于授权、赋能职工。

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图/格拉默文化走廊咱们都骄傲，文化萃取只完成了企业文化诞生的第一步，想要文化着实回荡为职工步履，变成组织氛围，还有一段路要走，就是文化落地。

与大大都企业文化落地过程相似，格拉默新的企业文化洒落在企业的角边缘落，走廊、职工的电脑桌面、有关主题步履、有关物料等等，这是有形的部分。

更迫切的是无形的部分，格拉默看法将文化融入到了职工的职责中，让企业文化成为一种职责阵势（Way of Working，简称WOW）——创造一种着实能激勉职工情谊的环境，才能使敏捷无处不在。

这亦然为什么咱们从他们职工的职责状态和职责步履中就能看见敏捷。

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C：构建共鸣，团队一致

在格拉默看来，外部环境是变化的，可是企业冒昧变化的原则和底层逻辑则是结实的，要想冒昧变化，最初需要骄傲企业需要坚握的原则和底层逻辑是什么，并以此建立团队共鸣。领有共鸣，职工才能在变化中更快速地作念出合乎企业发展的决策。

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受访者以“HR和业务部门之间的合作”为例，向咱们评释了构建共鸣的必要性。

业务快速发展对格拉默东谈主力资源团队也建议了强劲挑战，一是东谈主力储备和眩惑力，另外则是东谈主力资源团队的才能。HR需要更快速地反应和支握业务。而反应业务的迫切前提则是HR饱和懂业务的需乞降期待。“唯一对方的想想和主义达成一致，合作才能敏捷高效、有默契。”

为与业务在想想上达成一致，格拉默通盘HR与地点的业务单位的业务携带，以及中国区的携带疏浚访谈，从业务需求启程，了解他们对业务型HR的期待和需求。然后再基于全球的HR战术，梳理中国区HR团队一年的职责要点，将HR的价值融入企业价值创造的过程。

对于格拉默，更多笃定点击其官方公众号

想想同频共振的过程，既股东了HR和业务之间达成共鸣，也进一步明确HR的定位和异日需要种植的主义，牵引HR跳出以往的想考模式和职责阵势，不仅促进HR的才能种植，也促进想维发散，股东他们在东谈主力资源领域影响业务，而不是被迫的恭候业务需要。

格拉默2022东谈主力资源职责战术中，4个职责主义中的环节主义就是助力于公司的业务——改善公司的盈利现象（共鸣）。这也决定了HR业务导向的定位和成长主义（三个主义鉴识是，文化和职责阵势转型；东谈主才发展和携带力培养；HR团队成长。）

合作仍是成为格拉默职工的一种自觉。合作的要道是达成共鸣，共鸣的达成则需要灵验的疏浚，这亦然为什么他们戮力主展洞开透明的疏浚。

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O：疏浚透明，相互信任

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疏浚问题不错说是团队合作的最大松懈之一，它平直谈判到团队信任的建立。信服各人都别传过这句话，“职责中最累的部分不是职责自己，而是职责中的疏浚。”

格拉默最初打造的职责阵势便与疏浚有关，即被称为“WOW- Meeting”的开会经由。

“WOW- Meeting”具体地体现了格拉默“CODE”的文化理念。在格拉默，开会的迫切原则是激勉每一位职工的想法，并以洞开的气魄、合作的精神磋议每一位职工的想法，是以要保证职工发言契机均等。

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迷水商城图/格拉默Wow- meeting经由

会议主握者需要先容会议布景，布景不骄傲会导致与会者造作的清爽和判断。会议主握者最初要让各人了解会议的布景和主义，而况和参会者阐述是否骄傲，或是还有什么需要了解的，幸免“我知谈的以为你也知谈”的情况发生。

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开会迫切目的是要挪动每一位参与者的积极性，因此，在骄傲会议布景之后，会议主握者会请与会者自我想考几分钟，并将想考、决议或有关疑问写下来，而不是立即抒发，堕入群体磋议。一是因为立即的群体磋议会打断其他东谈主的想考；二是因为团队中既有积极分子，也有千里默者。

通盘成员都自我想考后，会议主握者需要确保每一位与会者发言契机均等，因此会让与会者会次第叙述我方的不雅点和想法，全部都叙述罢了后，催药商城 崔情香水才驱动相互发问和磋议，进一步补充。

为让“WOW- Meeting”着实成为一种职责阵势和风尚，格拉默也为此展开了全面培训，培训袒护通盘的处置者，以及各工场的办公室职工。

除了培训，WOW-Meeting能够快速成为格拉默职工认同的一种疏浚机制的另一原因是企业尊重和信任职工的文化。一直以来，格拉默看法职工用“成长型想维”看待问题和行动，将瑕玷和珍重视为契机，这种想维模式下，职工在公开磋议中才能坦诚洞开地抒发我方、给与他东谈主。

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迷水商城D：职工自驱，冲破旧例

基于共鸣和原则，格拉默许为组织若想杀青敏捷，必须要激勉职工的自驱力，让职工不拘一格，更积极主动地感知变化，拥抱变化，以变化冒昧变化，而不单是按公法行事。

对于团队携带者而言，他们需要与团队成员疏浚期待和主义，就主义达成一致，实施过程应瞩目激勉职工的自驱力。“唯一当职工领有更多阐明空间时，才能精神抖擞、不遗余力地阐明创造力。”

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以格拉默企业文化落地阵势为例，各工场的文化落田主义是一致的，但阵势则因地制宜。

各区域的HR凭证当地工场的情况，组织反应的文化步履，将文化融入步履之中。对于步履的运筹帷幄，需要HR阐明更多的创造力，而不单是是实施和事务性的职责。“以这种阵势安排HR职责后，创意和想法随地着花，也激勉了职工共享交流的能源。”

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图/格拉默北京文化步履现场

举例北京工场运筹帷幄的一次文化步履。

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HR在公司隔邻的公园里配置了“C、O、D、E”四个站点，团队在次第期间内完成每个站点的挑战才能过关，挑战的配置也与各站点的主题有关。

在C（合作）站点，团队需要完成一个“Who we are”的自画像，每东谈主选拔一位成员行为模特，以他/她隆起的本性创作画像，而况需要保证各人能够识别出模特原型是哪位职工。

在O（洞开）站点，职工需要完成“Who you are”的挑战，用洞开的气魄让各人相识我方，一些兴味的个东谈主信息和特征，而且需要让通盘东谈主记取我方的特征，才能过关。这种边幅的相互相识和互动，将成心于职工平素职责中的合作。

在D（跨越）站点，职工需要完成“Who will I be”的挑战，团队共同配置一个职责小主义，并录成视频交给HR，请问粗略需要在什么期间内完成，以示“在职责中主动同意，全情参加，言出必行”的文化理念。

在E（赋能）站点，团队成员需要完成平板支握的挑战，一个团队中有强有弱，一部分红为是赋能者、另一部分红为被赋能者。

最终，通过兴味的步履，让共事完成了一场文化浸礼。步履告成的要道身分就是因为HR充分阐明了我方的主动性，冲破旧例，因地制宜。

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除了HR，各工场的职工也自主发起和组织了好多与职责有关技艺比赛，如叉车大赛，让始终处于近似性职责的一线职工发现职责的乐趣，激勉我方跨越心和信心。“咱们饱读动职工，让他们对我方的技艺充满自信，支握他们专科技艺的发展，这亦然赋能的体现。”

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E：授权赋能，主东谈主翁相识

对于处置者，格拉默对他们的期待是“解释型携带”，并在开拓“WOW- Coaching”的培训，但愿处置者们以解释的职责阵势来指挥和赋能职工。

不外，在开展培训之前，受企业文化的影响，一些处置阵势本体上仍是发生了窜改，如长春工场，其各项处置方针在格拉默全球排行中仍是与众不同，但处置者团队仍合计有改善空间，自愿股东工场处置的优化改善，并在2021年7月发起了分娩自主处置技俩。

该技俩触及工场总司理、精益分娩、维修、质料、工业工程、分娩、HR团队等多个部门。如想挪动和谐和多个部门的力量，往日频繁的操作是：由最高档别的处置者统筹处置，下达号令，自上而下的实施和落实。

但在这个技俩中，为充分激勉职工的自主性和主东谈主翁精神，长春工场采选了不相同的阵势和旅途：企业凭证分娩任务将不同的主义领悟到个东谈主，在领悟的过程中充分聚拢每条产线工种的上风，通过授权和赋能职工，让职工阐明主动性、阐明创造力。

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换言之，将部门大主义细分到一线旁边和职工身上，充分欺诈他们的上风为技俩作念出一些致力于和窜改。职工认领主义和技俩后，处置者充分授权，让他们研究改善空间，并将想法落实。

这种职责阵势一改以往上传下达的处置阵势，让职工从实施者挪动为发起者和主导者，从要我作念到我要作念，从而激勉职工的主东谈主翁精神。“事实上他们仍是创造了一种全新的职责阵势，让职工在职责中当然地被激活。”

最终，技俩当然取得了“双赢”的后果，既种植了工场的效益，也让职工阐明了自身的价值。当技俩被执行到全球后，职工也取得了更粗犷更高层面的认同和奖励。

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让敏捷成为一种职责阵势

让组织敏捷起来，这个论断或主义是澄莹的、浅易的，杀青敏捷的旅途和背后的谈判却是犬牙相制的。

有些企业关注组织的层级，致力于让组织扁平化，漫衍决策；有些企业关注团队，缓慢团队领域，冲破部门墙；有些企业关注经由，裁减与客户的距离……

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格拉默选拔关注组织中的东谈主。在他们看来，无论是组织扁平化，照旧团队领域缓慢，或是经由化裁减，最终都需要更强劲的职工才能支握。

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种植才能，最初要窜改解析。格拉默选拔通过重塑文化，冲破职工以往的想维模式，将敏捷的因子注入职责阵势中，激勉职工自驱力和创造力，冒昧复杂和变化，于无形中打造敏捷组织。

不同时待牵引出不同选拔，但愿每一家企业都能找到我方的敏捷“密码”。

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- 本文访谈对象 -

Gloria Zhou 周颖

格拉默中国区东谈主力资源副总裁

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